يشارك هشام العدوي، المدير التنفيذي لشركة «مهر»، في هذه الحلقة من Podcast 360 مجموعة من الخبرات العملية المرتبطة ببناء الشركات وإدارتها والتعامل مع مراحل النمو والتحديات المختلفة. ويركز الحوار على أن الشركة القوية لا تعتمد فقط على فكرة جيدة أو منتج ناجح، بل على فريق متماسك، وثقافة داخلية واضحة، ونظام إداري يستطيع التعامل مع الأزمات والتغيرات دون أن يفقد الاتجاه الأساسي للشركة.

كيف تبني شركة قوية قادرة على الصمود أمام الأزمات؟

فكرة بناء شركة «لا تُقهر» لا تعني أن المؤسسة لن تواجه مشكلات أو أزمات، فكل شركة مهما كان حجمها قد تمر بفترات صعبة. الفرق الحقيقي يظهر في قدرتها على التعامل مع الأزمة والتكيف معها والاستمرار بعدها بصورة أقوى.

ومن أهم عناصر الصمود وجود نموذج عمل واضح. فالشركة التي تعرف من هو عميلها، وما القيمة التي تقدمها، وكيف تحقق إيراداتها، تكون أكثر قدرة على اتخاذ قرارات صحيحة عندما يتغير السوق.

أما إذا كانت المؤسسة تعتمد على نمو سريع دون فهم واضح لاقتصاديات المشروع، فقد تواجه مشكلات كبيرة عند أول انخفاض في المبيعات أو تغير في الظروف.

كما أن إدارة السيولة من أكثر العوامل أهمية في استمرار الشركات. قد تكون الشركة تحقق أرباحًا على الورق، لكنها تواجه أزمة إذا لم تكن قادرة على دفع الرواتب والمصروفات في الوقت المناسب.

ولهذا تحتاج الإدارة إلى مراقبة التدفقات النقدية بصورة مستمرة، ومعرفة المصروفات الأساسية والمجالات التي يمكن تقليلها عند الضرورة.

ويظهر دور التخطيط أيضًا في الأزمات. فالشركات الأكثر استعدادًا لا تنتظر المشكلة حتى تبدأ التفكير في الحل، بل تضع سيناريوهات لما يمكن أن يحدث.

ماذا لو انخفضت المبيعات بنسبة كبيرة؟ ماذا لو فقدت الشركة أحد عملائها الرئيسيين؟ ماذا لو ظهرت منافسة جديدة أو ارتفعت التكاليف فجأة؟

طرح هذه الأسئلة مسبقًا يساعد الإدارة على التحرك بسرعة عند حدوث أي تغير.

لكن الصمود لا يعتمد على الأرقام فقط، بل على الأشخاص أيضًا. فالشركة التي تمتلك فريقًا قادرًا على التفكير والعمل تحت الضغط تستطيع تجاوز الأزمات بصورة أفضل من شركة تعتمد بالكامل على شخص واحد.

وهنا تأتي أهمية اختيار الفريق الصحيح منذ البداية.

التوظيف الناجح لا يعتمد فقط على المهارة الفنية، بل على مدى توافق الشخص مع قيم الشركة وطريقة عملها. قد يكون الموظف شديد الكفاءة، لكنه لا يناسب بيئة تحتاج إلى التعاون والمرونة، وفي هذه الحالة يمكن أن تتحول مهارته إلى مصدر توتر داخل الفريق.

كما أن اختيار الأشخاص المناسبين يقلل من الاعتماد المستمر على الإدارة العليا. الموظف الجيد يستطيع اتخاذ قرارات في نطاق مسؤوليته، ويعرف متى يحتاج إلى الرجوع إلى المدير.

وهذا يجعل الشركة أكثر سرعة وكفاءة، خصوصًا عندما تبدأ في التوسع.

ومن الأخطاء الشائعة أن يحتفظ المؤسس أو المدير بكل القرارات لنفسه. هذا الأسلوب قد يعمل في البداية عندما يكون الفريق صغيرًا، لكنه يتحول إلى عائق مع النمو.

إذا كان كل قرار يحتاج إلى موافقة شخص واحد، فإن الشركة تصبح بطيئة ومعرضة للتوقف إذا غاب هذا الشخص.

ولهذا فإن بناء نظام واضح للصلاحيات والمسؤوليات أحد أهم خطوات الانتقال من مشروع صغير إلى مؤسسة قادرة على الاستمرار.

الفريق والثقافة والتوسع.. ما الذي يجعل الشركة تنمو دون أن تفقد قوتها؟

الثقافة الداخلية ليست مجموعة شعارات مكتوبة على الحائط، بل الطريقة التي يتصرف بها الناس عندما لا يكون المدير موجودًا.

فإذا كانت الشركة تقول إنها تهتم بالعميل، لكن الموظفين يرون أن الإدارة تتجاهل شكاوى العملاء، فلن تصبح خدمة العميل جزءًا حقيقيًا من الثقافة.

ولهذا تبدأ ثقافة المؤسسة من سلوك القيادة نفسها. الموظفون يراقبون القرارات أكثر مما يقرؤون القيم المكتوبة.

إذا كانت الإدارة تعترف بأخطائها، سيتعلم الفريق أن الخطأ يمكن مناقشته. وإذا كانت تعاقب كل شخص على أي محاولة لم تنجح، سيبدأ الجميع في تجنب المبادرة.

ومن هنا تظهر العلاقة بين الثقافة والابتكار. الشركات التي تريد التطور تحتاج إلى بيئة تسمح بالتجربة والتعلم، مع وجود حدود واضحة للمخاطر.

كما أن التواصل الداخلي يلعب دورًا أساسيًا في توحيد الاتجاه. كل موظف يجب أن يفهم ما الذي تحاول الشركة تحقيقه ولماذا.

عندما يعرف الأشخاص الهدف الأكبر، يصبح من الأسهل عليهم اتخاذ قرارات يومية تتماشى معه.

أما إذا كانت الرؤية موجودة فقط لدى الإدارة العليا، فقد تعمل الأقسام في اتجاهات مختلفة دون أن تدرك ذلك.

ويصبح هذا التحدي أكبر مع التوسع.

فالفريق الذي كان يضم عشرة أشخاص يعرفون بعضهم جيدًا قد يتحول إلى مئة موظف موزعين على عدة أقسام.

وهنا لا يمكن الاعتماد على العلاقات الشخصية وحدها، بل تحتاج الشركة إلى أنظمة واجتماعات ومؤشرات أداء تساعد الجميع على فهم الأولويات.

لكن التوسع السريع نفسه قد يكون خطرًا. بعض الشركات ترى نمو المبيعات فتبدأ في فتح فروع أو توظيف أعداد كبيرة أو دخول أسواق جديدة قبل أن يكون النظام الداخلي جاهزًا.

وهذا قد يؤدي إلى انخفاض الجودة وارتفاع التكاليف وتعقيد الإدارة.

ولهذا فإن النمو الصحي يحتاج إلى توقيت مناسب. السؤال ليس فقط: هل نستطيع أن نتوسع؟ بل: هل البنية الحالية قادرة على تحمل هذا التوسع؟

كما أن الحفاظ على جودة المنتج أو الخدمة يمثل تحديًا رئيسيًا أثناء النمو. فالعميل الذي أحب الشركة في بدايتها يتوقع أن يحصل على التجربة نفسها بعد التوسع.

إذا انخفضت الجودة بسبب زيادة الطلب، فإن النمو الذي كان من المفترض أن يكون نجاحًا قد يتحول إلى سبب لفقدان الثقة.

ومن أهم مهارات القيادة أيضًا معرفة متى يجب تغيير الخطة. فالشركات القوية ليست تلك التي تتمسك بكل قرار اتخذته، بل التي تستطيع التمييز بين الثبات على الرؤية والمرونة في التنفيذ.

قد يتغير السوق أو سلوك العميل أو التكنولوجيا، وفي هذه الحالة يصبح تعديل المنتج أو طريقة البيع أمرًا ضروريًا.

والاعتراف بأن خطة معينة لم تعد مناسبة لا يعني الفشل، بل قد يكون علامة على نضج الإدارة.

كما يحتاج القائد إلى بناء صف ثانٍ من المديرين. فإذا كانت الشركة تعتمد على المدير التنفيذي في كل شيء، فهي لم تبنِ مؤسسة حقيقية بعد.

القوة الحقيقية تظهر عندما يستطيع فريق القيادة إدارة العمل واتخاذ القرارات حتى دون وجود المؤسس في كل التفاصيل.

ومن هنا تصبح عملية تدريب المديرين وتفويض المسؤوليات استثمارًا في مستقبل الشركة.

وتكشف تجربة هشام العدوي أن قوة الشركة لا تأتي من غياب المشكلات، بل من الطريقة التي تبني بها أنظمتها وفريقها وثقافتها قبل وصول المشكلة.

فالشركة القادرة على الصمود تعرف أرقامها، وتمتلك فريقًا يثق في بعضه، وتستطيع التحرك بسرعة دون فوضى.

كما أنها تتعلم من الأخطاء بدلًا من إخفائها، وتبني قراراتها على معلومات واضحة، وتحافظ على علاقتها بالعميل مهما تغير حجمها.

ولهذا فإن بناء شركة قوية يبدأ قبل الأزمة بوقت طويل. كل قرار في التوظيف، وكل نظام داخلي، وكل عادة إدارية، وكل نقاش صريح داخل الفريق يضيف طبقة جديدة إلى قدرة المؤسسة على الاستمرار.

وعندما تتراكم هذه الطبقات، تصبح الشركة أكثر مرونة أمام الأزمات، وأكثر قدرة على التوسع دون أن تفقد هويتها أو جودة ما تقدمه.